基本介紹

柔性領導是指在研究人們心理和行為的基礎上，依靠領導者的非權力影響力，采取非強制命令的方式，在人們心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，使其自覺服從和認同，從而把組織意志變?yōu)槿藗冏杂X的行動的領導行為。

一般來說，英文中的“柔性”(flexibility)是指主體能夠通過變化適應新的情況和環(huán)境，并兼有容易彎曲不會折斷的含義。柔性是現(xiàn)代組織管理領域的研究熱點之一，Ansof(1975)指出，企業(yè)柔性越來越成為企業(yè)的一種核心能力。Mandelbaum(1978)認為，柔性是指企業(yè)面對環(huán)境的變化所應具備的有效反應能力。

Mascarenha(1981)和Buzacoott(1985)將柔性定義為系統(tǒng)所具有的處理環(huán)境或由環(huán)境引起的不穩(wěn)定性的能力?！鞍菜鞣?Ansoff)戰(zhàn)略管理獎”獲得者、荷蘭學者亨克·傅博達(Volberda，1998)把柔性(組織柔性)定義為“組織管理者所擁有的一種現(xiàn)實或潛在的能力，管理者憑借這種能力可以加快組織管理控制力的提升速度”?？?近年來在技術和市場的雙重推動下，柔性與“柔性化能力”日益受到關注。所謂的“柔性化能力”其實是一種多能力的表現(xiàn)，即組織應具有包容、糾錯、快速反應等能力。有相當多的學者認為，柔性是領導的一項基本屬．眭。Burke等人(1985)指出，當一個組織必須通過適應技術、環(huán)境的變化來完成目標時，領導的柔性便成為該組織目標完成過程的關鍵。l3 Knickerbocker(1948)認為，領導過程是組織在既定情況下滿足自身需要的內在動力和行為，而柔性則是這一過程的關鍵。事實上，無論是權變領導、情境領導還是途徑一目標理論，無不體現(xiàn)了領導的柔性特征。在知識經(jīng)濟時代動態(tài)、復雜的組織環(huán)境中，組織領導在柔性方面正面臨新的挑戰(zhàn)，柔性領導是組織實施柔性化管理的必然產(chǎn)物。

柔性領導內容

人具有學習、感知及適應能力，因而成為所有有形資源中最具有柔性的資源。柔性人員的最大特點是善于學習，能夠很快適應新環(huán)境的挑戰(zhàn)，很快學習原來不會的東西。在新型企業(yè)中，越來越多的工作，不管是技術性的還是非技術性的，都是基于知識之上的，絕大多數(shù)的工作需要技術性知識和培訓, 所以員工的學習能力至關重要。柔性人員還應該掌握多重技能。費萊德·愛莫瑞（Fted Emery）指出，如果一個系統(tǒng)沒有留有余地，以便在出現(xiàn)差錯時提供后備力量的話，那么這個系統(tǒng)就不會存在。在企業(yè)中當由于某種工作突然而至，而出現(xiàn)瓶頸時, 只要擁有掌握多重技能的員工，總會有人能勝任而使工作正常進行，這對于處于多變競爭環(huán)境中的企業(yè)非常重要。國外一些實行了團隊工作方式的大企業(yè)，員工每掌握一種新技能就能獲得工資的增加。此外，要實現(xiàn)人員柔性，還要求員工具備很強的創(chuàng)新能力。當機器越來越先進，可以完成更多的機械性工作時，剩余的工作越來越需要更多的創(chuàng)造性和靈活性。人顯然比機器更具創(chuàng)新能力，他能在易變和不完全確定的系統(tǒng)中更好的發(fā)現(xiàn)機會，并知道如何去做。因此，增強員工的創(chuàng)新能力是企業(yè)提高反應力和柔性，實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的關鍵。企業(yè)的員工，包括領導者，要不斷吸收新思想，打破舊的思維模式，勇于超越自我，向極限挑戰(zhàn)，經(jīng)常保持積極進取的心態(tài)。惟有不斷創(chuàng)新才能適應變化，提高應變能力。

隨著企業(yè)間競爭的加劇及企業(yè)管理經(jīng)營環(huán)境的激烈變化，企業(yè)競爭優(yōu)勢的取得不再僅僅停留在技術層面上，而是越來越進入到企業(yè)戰(zhàn)略的局面。世界上很多著名大公司的高層管理人員每年有50 %的時間用于企業(yè)戰(zhàn)略的研究。然而，很多企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時表現(xiàn)出過多的剛性。在這種剛性戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)競爭出現(xiàn)了以拼實力為特征的各種運作。如盲目擴大經(jīng)營規(guī)模、不加分析地兼并收購、不理智與競爭對手打價格戰(zhàn)和廣告戰(zhàn)等。企業(yè)戰(zhàn)略的柔性則是指企業(yè)戰(zhàn)略要與環(huán)境相匹配，并形成互動，并能夠不斷地推進有效變革。企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，任何時候企業(yè)的發(fā)展都必然受制于其環(huán)境的變化，再強大的企業(yè)都不可能在任何時候無所顧及地一味進取。當整個形勢有利時，企業(yè)無疑應抓住時機銳意進取，但當環(huán)境變化于企業(yè)不利時，收縮企業(yè)經(jīng)營規(guī)模，或集中力量維持現(xiàn)狀則是明智的選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在實施的過程中要根據(jù)具體情況隨時有所調整，必要時甚至要轉換戰(zhàn)略方向。企業(yè)只有在大的戰(zhàn)略上具備了柔性，柔性領導才具有現(xiàn)實意義。

技術柔性包括兩個方面，一是指企業(yè)必須力爭保持技術上的領先性，及時地更新技術，以便盡快地推動適應市場的產(chǎn)品和新功能。如企業(yè)通過并行工程、計算機集成開放等技術來提高產(chǎn)品開發(fā)速度。技術柔性的第二個方面是指柔性的制造過程和設備，強調設備的可重用，可重組, 可系列化。制造過程則可以在一定范圍內完成由一種零件加工到另一種零件加工的自動轉換，有條件的企業(yè)可通過建立柔性制造系統(tǒng)來提高技術柔性。技術柔性使企業(yè)能夠適應當今社會多品種小批量的生產(chǎn)要求，為企業(yè)迅速對外界環(huán)境出反應奠定了物質基礎。

企業(yè)文化是企業(yè)生存、競爭、發(fā)展的靈魂。一個企業(yè)的工作方法、工作部署、工作業(yè)績和效率與企業(yè)文化緊密相關。企業(yè)文化的柔性，或者說“應變性”、“適應性”越強，就越有利于柔性管理的實現(xiàn)。但大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化是一種硬性的文化，這種文化具有高牢固度、一致度和系統(tǒng)的和諧性，但缺乏開放度和寬容度。該種類型企業(yè)文化會在不斷的自行穩(wěn)定過程中逐漸僵化，并通過一種文化的“超社會化現(xiàn)象”不再讓人們覺察到改變它的必要性，只有當突然出現(xiàn)危機時才會從根本上懷疑基本的價值觀念、行為準則和管理氛圍。柔性的企業(yè)文化也是一個強的、起作用的并與現(xiàn)有系統(tǒng)和諧的企業(yè)文化，但它保持一定的開放度和寬容度，鼓勵個體創(chuàng)新和組織學習，它為隨時而至的變革準備了應變空間，并為制造變革提供了前提條件。因此，企業(yè)文化柔性的核心是企業(yè)價值觀念及經(jīng)營理念在動態(tài)環(huán)境下的不斷創(chuàng)新，企業(yè)中各利益主體的觀念和利益也相應經(jīng)歷調整過程，以期形成相應的企業(yè)使命和有利于柔性管理的氛圍。

構建

柔性領導是柔性管理情境、知識員T和領導者互動的產(chǎn)物。尤克爾(2005)認為，可以從領導者與下屬的二元關系以及個體、群體和組織層面來定義領導。在此，我們從以下四個層面界定柔性領導。

戰(zhàn)略層面的柔性領導——愿景領導

柔性領導突破了傳統(tǒng)領導消極適應環(huán)境、被動執(zhí)行戰(zhàn)略的模式，更多地考慮戰(zhàn)略的變化性與適應性。柔性領導根據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境的變化，通過不斷積累知識和提高自身的能力來適時調整、快速應變，從而實現(xiàn)高效的戰(zhàn)略領導。在戰(zhàn)略管理過程中，柔性領導的柔性突 表現(xiàn)為與組織目標或環(huán)境相聯(lián)系的非常規(guī)性操作能力。柔性領導的戰(zhàn)略管理宗旨強調博弈而不是計劃性；強調制造變化形成競爭優(yōu)勢，而不是僅僅滿足于適應環(huán)境；強調戰(zhàn)略依賴于組織的柔性系統(tǒng)，通過戰(zhàn)略設計來發(fā)現(xiàn)甚至創(chuàng)造行動機會，而不是機械地按照戰(zhàn)略規(guī)劃守株待兔。創(chuàng)造變化和應對變化被柔性領導視為圭臬。柔性領導參與戰(zhàn)略管理的方式不是按部就班地執(zhí)行計劃、服從命令，而是在深刻領會組織戰(zhàn)略意圖的基礎上自主決策和靈活應變。在組織戰(zhàn)略管理過程中，柔性領導與傳統(tǒng)領導相比，具有更強的主動性、靈活性、適應能力、創(chuàng)新能力和更寬廣的戰(zhàn)略視野，但柔性領導的創(chuàng)新和應變并不是突發(fā)奇想、率性而為；相反，其高度的柔性來自于強烈的原則性，組織愿景是柔性領導執(zhí)行戰(zhàn)略的決策準則和行為邊界。在戰(zhàn)略意識方面，柔性領導與20世紀80年代提出的愿景領導有很強的一致性。愿景領導是一種把領導與戰(zhàn)略結合起來的領導觀念(Mendell和Ger]uoy，1984)。愿景領導高度認同組織目標和愿景，對戰(zhàn)略具有堅定的信念。在傳統(tǒng)組織中，愿景領導一般僅指組織高層領導，但對于柔性領導來說，無論處在哪個領導層級，只有具備了愿景領導的素質才能將領導過程與戰(zhàn)略融為一體，在戰(zhàn)略思想的指導下以最大限度的靈活性高效實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略柔性。

團隊層面的柔性領導——多角色領導

由新型的組織結構、組織戰(zhàn)略和人力資源結構構成的柔性管理情境對傳統(tǒng)團隊管理中刻板的英雄式領導角色提出了挑戰(zhàn)。Bradford和Cohen(1998)認為，只有在穩(wěn)定的條件下，或者在那些任務明確，下屬之間關系明確、相互影響有限，控制嚴格的企業(yè)中，傳統(tǒng)的“英雄式領導”才能有效地履行職能。在柔性管理情境中，英雄式領導已不合時宜。英雄式領導確實可以滿足領導者個人的自我價值實現(xiàn)，但下屬并沒有同樣的感受，有時英雄式領導甚至可能挫傷下屬的思想感情。隨著知識水平的提升，員工的自我意識不斷增強，他們早已不能滿足于僅僅做領導者個人自我實現(xiàn)過程的旁觀者、陪襯者甚至T具。

正如德魯克(1993)所指出的那樣，“過去的領導要知道如何下命令，而未來的領導卻要懂得如何發(fā)問。”知識員工期望的不是領導的獨角戲，而是“遍地英雄”的局面，知識員工對領導提出了多樣性的角色期望，要求領導者的團隊角色多元化。柔性領導不是以單一的角色出現(xiàn)的，而是根據(jù)情況承擔多種角色，以滿足柔性領導履行職能的需要。管理專家、《領導與新科學》一書的作者瑪格麗特·惠特莉(2006)提出了園丁、接生婆、管家、公仆、傳教士、會議召集人等領導新比喻。德魯克(1988)將柔性領導比喻為特遣隊隊長。Peters認為，柔性領導熱衷于發(fā)展事業(yè)、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，他們是啦啦隊長、劇作家、教練，同時也是團隊建設者。Peters和Austin(1985)指出，這樣的領導者大有人在，惠普公司的比爾·休利特、蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、沃爾瑪公司的薩姆·沃爾頓等人便是他們的代表?！c傳統(tǒng)領導不同，柔性領導退 了組織舞臺的中心位置，充當起令人信任的溝通者角色，他們讓組織成員發(fā)揮自身才能，成為組織創(chuàng)新活動的主角，而自己則為組織物色英雄人物，傳播組織文化，充當組織的“啦啦隊長”。E．Laszlo和C．Laszlo(1997)指出，企業(yè)的首席執(zhí)行官們已經(jīng)開始習慣于把自己描繪成交通警察、樂隊指揮、解說員、批評家、鼓勵者和嘉獎者，但卻很少把自己當作“頭兒”或者老板來看待。領導者在組織中擔任不同角色可以推動組織塑造不同的文化，組織領導者可以通過角色調整來達到塑造創(chuàng)新型組織文化的目的。在柔性領導轉換角色的同時，組織的文化不再是所謂的“老板的文化”或“某團隊使命感的結晶”，而是知識員工個人、T作團隊與組織文化之間相互影響、融合甚至博弈的結果，也就是所謂的“俱樂部式文化”。在各方的共同影響下，組織文化便逐漸顯現(xiàn) 柔性。

3．柔性領導——與下屬建立平等、互信關系的領導者

柔性領導組織角色的變化使組織成員對領導產(chǎn)生了不同于以往的角色期望，從而直接導致了組織領導與下屬關系的變化。這種變化的實質是領導與下屬的關系由傳統(tǒng)的權力關系向平等、互信的新型對偶關系轉變。

對偶關系是組織成員問最簡單、最基本的關系形式。對偶關系或二元關系所形成的聯(lián)結已成為組織復雜網(wǎng)絡的基礎，單個組織成員通過這種聯(lián)結鑲嵌在網(wǎng)絡中，與其他成員建立關系。柔性領導與下屬的關系在發(fā)展階段和對稱性方面表現(xiàn)出與傳統(tǒng)領導不同的特征。人際關系研究領域的著名學者喬治·列文格爾(I evinger，1974)最早提 對偶關系三階段論，認為對偶關系的發(fā)展分為以下三個階段：(1)對偶之間單向關注，沒有雙向互動的階段；(2)對偶之間表面接觸，但尚未走進對方個人領域的階段；(3)向對方開放自我，分享信息與情感的階段。

傳統(tǒng)的上下級權力關系在對偶關系的第一或第二階段就能夠實現(xiàn)領導意圖；而柔性領導則不然，柔性領導在戰(zhàn)略管理上擔負著愿景領導的使命，在團隊中扮演著傳教士、公仆、園丁等角色，因此在客觀上必須將與下屬的對偶關系發(fā)展到第三階段才能履行其領導職責。從兩個個體之間的互動情況來看，對偶關系有對稱性和非對稱性之分，對稱性對偶關系是指兩個個體之間存在雙向互動或互惠關系(recip—rocal relationship)。在傳統(tǒng)領導理論中，領導者與下屬之間的關系一般屬于非對稱關系，而柔性管理情境使這種關系發(fā)生了變化：領導者的信息和權威“勢能”的降低，導致柔性領導與其下屬之間的對偶關系具有對稱性特點。下屬不是仆人，更不是奴隸，而是努力創(chuàng)造差異的組織成員(Douglas K．Smith，1998)。這種對稱性對偶關系不是依靠領導的個人意愿和覺悟，而是順應領導情境的客觀需要而形成的，換句話說，在這種關系的形成過程中，領導者別無選擇。這樣，柔性領導便實現(xiàn)了領導與下屬實際意義上的平等。

柔性領導與下屬的對偶關系是組織網(wǎng)絡關系的重要組成部分。在傳統(tǒng)科層制組織向現(xiàn)代組織轉變的過程中，組織結構逐步實現(xiàn)了扁平化和網(wǎng)絡化，組織成員間的關系也開始從過去的等級制向網(wǎng)絡化轉變，員工成為組織人際網(wǎng)絡中的節(jié)點。網(wǎng)絡化組織結構中組織成員間的信息對稱性消解了不同層級問的權力差距，致使不同層級組織成員間的關系日益走向平等與協(xié)作。柔性管理情境的網(wǎng)絡化特征決定了柔性領導與下屬之間平等、協(xié)同的對偶關系。

組織管理的柔性化有助于組織在復雜的環(huán)境中建立競爭優(yōu)勢，但也使柔性領導面臨前所未有的挑戰(zhàn)。Handy(1995)指出，對于知識經(jīng)濟時代憑借信息、創(chuàng)意和智力因素發(fā)展起來的新型網(wǎng)絡化企業(yè)，領導者必須依靠“信任”來管理員工。Handy認為信任是企業(yè)與員工之間的紐帶，并指出：“當人力已經(jīng)成為一種資本時，潛在的契約就必須變換形式? ?信任無疑需要一種互惠互利的意識?！盚andy還對這種信任進行了界定：“如果這種信任只是對部分員T的信任，而對于能力較低的另一部分員工，仍然采用傳統(tǒng)的管理形式，那么信任就只能成為一個骯臟的字眼，成為自私的同義詞?！盚andy揭示了柔性領導面臨的一個根本性的問題——與員T之間的普遍信任關系問題。

我們認為，柔性領導與下屬之間的信任關系不是傳統(tǒng)意義上組織成員通過單方面努力獲得組織信任的關系，而是一種組織成員與組織雙向平等的關系，即雙方在平等的基礎上承擔各自的責任以贏得對方的信任。這種信任關系的基礎是，組織成員憑借自身擁有的資源足以對組織目標的實現(xiàn)或組織的發(fā)展產(chǎn)生實質性影響。換句話說，組織成員通過掌握組織所需的資源，獲得了與組織平等談判的資格。這種基于談判資格的信任關系是科斯曾提出的“基于算計的信任”，我們也可以稱之為利益驅動型信任，這種信任關系是組織成員在對自身與組織利益關系進行權衡之后做出的理性選擇。理性的信任為柔性管理情境下組織與成員問平等、互信的關系打下了基礎，但柔性領導與下屬的信任關系不能局限于這一層次較低的信任水平。Yukl和 Lepsinger(2006)指出，沒有個人的誠實與正直，任何層級的領導都不會得到人們的信任、真誠和支持。柔性領導在與下屬的長期人際交往中不斷通過自身的道德和人格魅力實現(xiàn)與下屬的良性人際互動，逐步與下屬之間建立起超越利益交換的信任關系，也就是一種由人際關系驅動的信任關系。在領導實踐中，柔性領導將這種信任轉化為組織文化的一部分，通過組織文化的傳播與影響，縮短組織及其成員間的信任關系由交換關系驅動型向人際關系驅動型升級的時間，從而提高領導效能。Peters(2005)也指出了領導與組織成員間人際關系驅動型信任關系的重要性。他認為，從長遠來看，“可信賴”是領導藝術中最重要的特性。管理專家瑪格麗特·惠特莉(2006)指出，現(xiàn)在我們體驗到在混沌的過程中，保持連貫和一致的最好辦法就是“不要試圖去控制什么，而是要發(fā)動那些無形但可以感覺得到的力量”。信任是構成這種無形力量的最重要因素。

柔性領導——后現(xiàn)代人本主義領導者

柔性領導靈活、創(chuàng)新、充分授權的特征是以對下屬的高度信任為基礎的，在對下屬充滿懷疑和壓制的組織中，柔性領導方式很難成功實施。對組織成員的信任是柔 領導基本價值觀的組成部分，而人本主義管理的開創(chuàng)者馬斯洛認為，信任是人本主義管理的基本前提。人本主義思想強調人的價值和尊嚴，把人看作是衡量一切的尺度。必須強調的是，柔性領導與以往組織中秉持人本主義思想的領導者不同，傳統(tǒng)領導者可以根據(jù)自己的意愿選擇不同的領導哲學，柔性領導則不能。在柔性領導模式中，平等信任是構建人際關系的基本條件，是實施柔性領導行為的基本前提，是柔性領導實現(xiàn)組織目標的基本保證；尊重人、信任人、發(fā)展人是柔性領導哲學的核心。與傳統(tǒng)的人本主義領導者不同，柔性領導將人本主義視為一種社會存在。柔性領導是肩負組織使命，對組織目標負責的領導者，柔性領導的人本主義思想與組織目標的有效實現(xiàn)相互依存。因此，柔性領導的人本主義思想更接近德魯克所代表的后現(xiàn)代人本主義范式，不是追求本源意義上的“人性”，而是強調“人性”與效率的緊密聯(lián)系，將人性與科學、競爭與協(xié)作看成是不可分割的整體，這就必須用組織內生的伙伴關系和信任機制取代人與人之間的對抗、管理規(guī)則與人性的對立，以及廠商與顧客的對立。

柔性領導強調人的潛質的生長與發(fā)展，而且這種潛質的生長始終處于動態(tài)過程之中，不斷地成長、進化，并且隨著時間和社會文化背景的變化而變化。從這個意義上說，柔性領導行為的彈性和柔性決定了組織成員潛質的挖掘和發(fā)揮，具有高度的藝術性，而人本主義則是柔性領導柔性特征的思想來源和歸宿。

柔性領導是在柔性管理情境中出現(xiàn)的新型領導，柔性領導以人本主義為領導哲學，以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標為使命，通過建立開放、平等、互信、動態(tài)的領導者與下屬關系和組織氛圍，來構建適合知識經(jīng)濟時代管理需要的和諧組織和組織文化。柔性領導者是一群在快速變化與混沌的環(huán)境中具備高度適應性和高速應變與創(chuàng)新能力，為實現(xiàn)組織目標和愿景而努力的凝聚者和革新者。

行為特征

知識經(jīng)濟的發(fā)展是管理情境柔性化的直接原因。關于知識經(jīng)濟時代的領導者，Peters(2005)提了新的評價標準，即“領導者不是培養(yǎng)‘追隨者’，而是培養(yǎng)有能力、獨立自主的領導人”。柔性領導的存在價值不在于如何凸現(xiàn)領導者自身的魅力與能力，而在于培養(yǎng)領導者，通過自己的領導行為使組織成員人人自覺擔負組織使命，個個能夠根據(jù)管理情境的發(fā)展變化，隨時在領導者與下屬之間實現(xiàn)角色“切換”。

柔性領導的權力和影響力的特點

在現(xiàn)代領導理論研究中，非權力影響因素日益受到重視，尤克爾用權力與影響策略模型，說明了權力與非權力因素在領導過程中的關系。

尤克爾的權力與影響力關系模型

該模型說明領導者在動用權力施加影響時主要依靠其相對于下屬的權力“勢能”和自身的領導控制能力，而影響策略是領導與下屬平等互利、共同解決問題的模式。在網(wǎng)絡化、扁平化的組織中，柔性領導的權力勢能日益減弱，領導和被領導雙方在追求共同目標的過程中更多地認識到對方的“權力”資源，這些都從客觀上要求柔性領導更多地依賴非權力因素來施加影響。柔性領導的組織角色和其與下屬的對偶關系特征同樣決定了柔性領導應更多地選擇影響策略。運用權力是領導者單方面的行為，而影響策略更加強調領導和被領導雙方的合作互動。在領導實踐中，柔性領導通過扮演不同的角色、人際關系互動和個人率先垂范等手段來實現(xiàn)與下屬的良性互動。在柔性領導行為中，影響始終是雙向的，下屬不再僅僅是被影響的對象，而已經(jīng)成為影響過程的平等參與者。在組織環(huán)境快速變化的背景下，領導者“運籌帷幄，決勝千里”的現(xiàn)象已經(jīng)成為歷史。在企業(yè)組織的領導實踐中，第一手的關鍵信息、創(chuàng)新的理念和方法越來越多地來源于基層員工的生產(chǎn)和營銷實踐，而柔性領導必須善于通過與下屬的互動來收集信息并提升自身的能力。英特爾的前CEO葛羅夫(Grove)深諳此道，他長年與一線員工保持直接聯(lián)系，親自處理普通員工的郵件。他 (1996)在自傳中指出，基層員工往往能最先發(fā)現(xiàn)企業(yè)的很多環(huán)境變化并做出反應，而他的很多戰(zhàn)略決策都是在充分了解了基層員工的想法和做法以后做出的。在lO倍速變化(JOXchange)時代，領導過程的核心不再是指揮與命令，而是學習與推廣，權力不再是震懾武器，而是加速信息收集和傳播的工具。柔性領導不排斥任何傳統(tǒng)領導方法，但是相互影響是柔性領導全部領導行為的主旋律。在相互影響的過程中，柔性領導逐步實現(xiàn)與下屬的平等合作。

柔性領導雖然摒棄了傳統(tǒng)領導理論中以英雄情結為代表的落伍觀念，但并不拒絕傳統(tǒng)領導理論所強調的權變、適應性和柔性等領導藝術及領導技巧，柔性領導將這些領導特性發(fā)展到新的高度。柔性領導理論把領導描述為一種支持目標分享，并給追隨者以力量去實現(xiàn)目標的影響過程。柔性領導并不拘泥于任何業(yè)已形成的領導風格和“套路”，而是強調領導者在與下屬的互動中，以組織愿景和目標為核心，根據(jù)不同的情況選擇不同的領導角色和領導方法，建立不同的人際關系網(wǎng)絡，并根據(jù)情況的變化適時進行調整。柔性領導唯一不變的宗旨就是變化—— 因時、因地、因人而變。

我們認為，柔性領導對員T行為施加的是一種隱性影響，而且更多地表現(xiàn)為一種道德、平等、尊重、愿景、合作和團隊的思想，與中國老子哲學的守柔思想有異曲同T之妙，體現(xiàn)出“柔”中有“剛”的行為特征。

柔性領導的行為模式

柔性領導不會拘泥于任何已有的領導思維和行為定式，創(chuàng)新性、變化性和適應性是柔性領導的行為特征。柔性領導行為模式可采用 Hackman等人(1976)提出的領導對下屬或群體的影響模型進行分析，該模型由以下幾方面的變量組成：任務支持(組織成員對目標的支持程度)，能力與角色，合作與相互信任以及資源、支持與外部合作。

首先，在任務支持方面，柔性領導以組織愿景和目標為核心，以尊重員工的個人意愿為前提，在領導過程中謀求或引導組織成員形成個人目標與組織愿景及目標的結合點，將組織愿景和目標的實現(xiàn)過程與個人目標的實現(xiàn)相結合，從而獲得組織成員對組織任務的認同與支持。

其次，在能力與角色方面，柔性領導能力突Ⅲ表現(xiàn)為在特定的組織環(huán)境和資源狀況下，根據(jù)組織戰(zhàn)略整合組織內外部資源的能力，特別是整合人力資源的能力。在柔性領導的整合過程中，組織成員不再是整合的對象，而是柔性領導的合作者，雙方打破了傳統(tǒng)的上下級之間的角色界限，實現(xiàn)了組織資源、領導者能力與組織成員能力的最佳匹配。

再者，在合作與相互信任方面，組織成員間的合作與相互信任是組織保持適應與創(chuàng)新能力的前提，柔性領導在自身角色轉換的基礎上，立足于樹立平等、開放、分享和個性化的領導風格，在組織中營造合作信任的人際關系氛圍，這種合作與信任的基礎是包括領導在內的組織成員問的相互尊重與認同。隨著網(wǎng)絡組織等新型組織結構的興起，柔性領導建立在平等基礎上的合作與信任理念將逐步跨越傳統(tǒng)組織的邊界，為組織結構的升級提供領導支持。

最后，在資源、支持與外部合作方面，大規(guī)模的跨組織協(xié)作使現(xiàn)代組織的邊界H益模糊，從組織間協(xié)作的角度重新界定組織的資源與能力已成為組織管理的發(fā)展趨勢。柔性領導立足于變動的組織邊界和動態(tài)的組織能力觀，尋求組織內外部資源在物質和精神層而的高度協(xié)同，特別是尋求不同組織的成員在思想和行動上的相互協(xié)調，以降低組織間協(xié)作的成本，為實現(xiàn)高效的組織問協(xié)作創(chuàng)造條件。