生產(chǎn)能力（反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的技術(shù)參數(shù)）
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生產(chǎn)能力是指在計(jì)劃期內(nèi)，企業(yè)參與生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)，在既定的組織技術(shù)條件下，所能生產(chǎn)的最大產(chǎn)品數(shù)量，或者能夠處理的原材料數(shù)量。它反映了企業(yè)所擁有的加工能力的大小，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)和技術(shù)準(zhǔn)備的基礎(chǔ)。生產(chǎn)能力
反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的技術(shù)參數(shù)
生產(chǎn)能力是反映企業(yè)所擁有的加工能力的一個(gè)技術(shù)參數(shù)，它也可以反映企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模。總之，生產(chǎn)能力是反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的一個(gè)重要指標(biāo)。
生產(chǎn)能力是指在計(jì)劃期內(nèi)，企業(yè)參與生產(chǎn)的全部固定資產(chǎn)，在既定的組織技術(shù)條件下，所能生產(chǎn)的最大產(chǎn)品數(shù)量，或者能夠處理的原材料數(shù)量。
基本信息
| 中文名 | 生產(chǎn)能力 |
| 拼音 | shēng chǎn néng lì |
| 用途 | 反映企業(yè)所擁有的加工能力 |
| 性質(zhì) | 一個(gè)技術(shù)參數(shù) |
| 含義 | 反映企業(yè)生產(chǎn)可能性的重要指標(biāo) |
定義
生產(chǎn)能力
1）生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展改變了生產(chǎn)能力
生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展變化導(dǎo)致了生產(chǎn)能力的改變，企業(yè)需要根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的發(fā)展與需求的變化，適時(shí)調(diào)整生產(chǎn)能力。
2）同一種設(shè)備對(duì)不同產(chǎn)品的生產(chǎn)率的差異
加工裝配型企業(yè)，相同的設(shè)備加工不同的產(chǎn)品時(shí)，由于加工工藝要求不同，會(huì)使生產(chǎn)能力隨產(chǎn)品不同而有差別。
3）學(xué)習(xí)效應(yīng)改變生產(chǎn)能力
在服務(wù)性企業(yè)與以手工勞動(dòng)為主的工業(yè)企業(yè)，其生產(chǎn)率與勞動(dòng)者的經(jīng)驗(yàn)及學(xué)習(xí)有關(guān)，隨著勞動(dòng)者熟練程度的增加，單位產(chǎn)品的時(shí)間消耗下降，生產(chǎn)能力將提高。
分類
設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力
是企業(yè)建廠時(shí)在基建任務(wù)書和技術(shù)文件中所規(guī)定的生產(chǎn)能力，它是按照工廠設(shè)計(jì)文件規(guī)定的產(chǎn)品方案、技術(shù)工藝和設(shè)備，通過(guò)計(jì)算得到的最大年產(chǎn)量。企業(yè)投產(chǎn)后往往要經(jīng)過(guò)一段熟悉和掌握生產(chǎn)技術(shù)的過(guò)程，甚至改進(jìn)某些設(shè)計(jì)不合理的地方，才能達(dá)到設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力也不是不可突破的，當(dāng)操作人員熟悉了生產(chǎn)工藝，掌握了內(nèi)在規(guī)律以后，通過(guò)適當(dāng)?shù)母脑焓强梢允箤?shí)際生產(chǎn)能力大大超過(guò)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的。
查定生產(chǎn)能力
是指企業(yè)沒有設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力資料或設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力資料可靠性低的情況下，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素，而重新審查核定的生產(chǎn)能力。它為研究企業(yè)當(dāng)前生產(chǎn)運(yùn)作問題和今后的發(fā)展戰(zhàn)略提供了依據(jù)。
計(jì)劃生產(chǎn)能力
也稱為現(xiàn)實(shí)能力，是企業(yè)計(jì)劃期內(nèi)根據(jù)現(xiàn)有的生產(chǎn)組織條件和技術(shù)水平等因素所能夠?qū)崿F(xiàn)的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)計(jì)劃。
生產(chǎn)能力
計(jì)劃能力的大小基本上決定了企業(yè)的當(dāng)期生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)計(jì)劃量應(yīng)該與計(jì)劃能力相匹配。企業(yè)在編制計(jì)劃時(shí)要考慮市場(chǎng)需求量，能力與需求不大可能完全一致，利用生產(chǎn)能力的不確定性，在一定范圍內(nèi)可以對(duì)生產(chǎn)能力作短期調(diào)整，以滿足市場(chǎng)需求。
對(duì)于老企業(yè)可能由于產(chǎn)品方向有所改變，或者是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，也可能因?yàn)楣に嚪椒ㄓ兴倪M(jìn)等種種原因，當(dāng)初的設(shè)計(jì)能力已完全不能反映實(shí)際情況，這時(shí)需要對(duì)企業(yè)的產(chǎn)能作重新核準(zhǔn)，稱此結(jié)果為查定能力。查定能力是企業(yè)的實(shí)際能力，對(duì)于企業(yè)各類計(jì)劃有指導(dǎo)作用，是企業(yè)計(jì)劃工作的基本參數(shù)。
操作方法
計(jì)算
要計(jì)算生產(chǎn)能力需要首先確定生產(chǎn)能力的計(jì)量單位。不同類型的企業(yè)生產(chǎn)能力計(jì)算方式不同。相比之下，機(jī)械制造企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算稍微復(fù)雜一些，主要原因是這類企業(yè)產(chǎn)品的加工環(huán)節(jié)多，參與加工的設(shè)備數(shù)量大，設(shè)備能力又不是連續(xù)變動(dòng)的，而是呈階梯式發(fā)展的，所以各環(huán)節(jié)的加工能力是不一致的。計(jì)算工作通常從底層開始，自下而上進(jìn)行，先計(jì)算單臺(tái)設(shè)備的能力，然后逐步計(jì)算班組（生產(chǎn)線）、車間、工廠的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力的計(jì)算主要有以下三種類型：流水線生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算，成批加工生產(chǎn)類型企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算和服務(wù)行業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)算。
步驟
生產(chǎn)能力
1）運(yùn)用預(yù)測(cè)技術(shù)預(yù)測(cè)每條獨(dú)立生產(chǎn)線的產(chǎn)品的銷售情況；
2）計(jì)算為滿足需求所需投入的設(shè)備和勞動(dòng)力數(shù)量；
3）合理配置可獲得的設(shè)備與勞動(dòng)力數(shù)量。
企業(yè)常常還要考慮一個(gè)生產(chǎn)能力余量作為平衡設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力與實(shí)際生產(chǎn)能力的緩沖。生產(chǎn)能力余量是指超過(guò)預(yù)期需求的生產(chǎn)富余能力。例如，某產(chǎn)品的預(yù)計(jì)需求為1000萬(wàn)，而設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為1200萬(wàn)。這樣，生產(chǎn)能力余量為20%，即企業(yè)是以80%的生產(chǎn)能力利用率生產(chǎn)該產(chǎn)品。相反，如果一家企業(yè)的設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力低于為滿足產(chǎn)品需求應(yīng)達(dá)到的生產(chǎn)能力，則說(shuō)明該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量為負(fù)值。比如一家企業(yè)的產(chǎn)品年需求量為1200萬(wàn)，而其生產(chǎn)能力僅為1000萬(wàn)，則該企業(yè)的生產(chǎn)能力余量-20%。
計(jì)量單位
由于企業(yè)種類的廣泛性，不同企業(yè)的產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程差別很大，在作生產(chǎn)能力計(jì)劃以前，必須確定本企業(yè)的生產(chǎn)能力計(jì)量單位。常見的生產(chǎn)能力計(jì)量單位如下：
以產(chǎn)出量為計(jì)量單位
調(diào)制型和合成型生產(chǎn)類型的制造企業(yè)生產(chǎn)能力以產(chǎn)出量表示十分確切明了。如鋼鐵廠、水泥廠都以產(chǎn)品噸位作為生產(chǎn)能力，家電生產(chǎn)廠是以產(chǎn)品臺(tái)數(shù)作為生產(chǎn)能力。這類企業(yè)它們的產(chǎn)出數(shù)量越大，能力也越大。若廠家生產(chǎn)多種產(chǎn)品，則選擇代表企業(yè)專業(yè)方向，產(chǎn)量與工時(shí)定額乘積最大的產(chǎn)品作為代表產(chǎn)品，其他的產(chǎn)品可換算到代表產(chǎn)品。換算系數(shù)ki由下式求得： ki=ti/t0（見詞條圖）
式中：
ki--代表i產(chǎn)品的換算系數(shù)；
t0--代表產(chǎn)品的時(shí)間定額。
以原料處理量為計(jì)量單位
有的企業(yè)使用單一的原料生產(chǎn)多種產(chǎn)品，這時(shí)以工廠年處理原料的數(shù)量作為生產(chǎn)能力的計(jì)量單位是比較合理的，如煉油廠以一年加工處理原油的噸位作為它的生產(chǎn)能力。這類企業(yè)的生產(chǎn)特征往往是分解型的，使用一種主要原料，分解制造出多種產(chǎn)品。
以投入量為生產(chǎn)能力計(jì)量單位
有些企業(yè)如果以產(chǎn)出量計(jì)量它的生產(chǎn)能力，則會(huì)使人感到不確切，不易把握。如發(fā)電廠，年發(fā)電量幾十億度電，巨大的天文數(shù)字不易比較判斷，還不如用裝機(jī)容量來(lái)計(jì)量更方便。這種情況在服務(wù)業(yè)中更為普遍，如航空公司以飛機(jī)座位數(shù)量為計(jì)量單位，而不以運(yùn)送的客流量為計(jì)量單位；醫(yī)院以病床數(shù)而不是以診療的病人數(shù)；零售商店以營(yíng)業(yè)面積，或者標(biāo)準(zhǔn)柜臺(tái)數(shù)來(lái)計(jì)量，而不能用接受服務(wù)的顧客數(shù)；電話局以交換機(jī)容量表示，而不用接通電話的次數(shù)。這類企業(yè)的生產(chǎn)能力有一個(gè)顯著特點(diǎn)，就是能力不能存儲(chǔ)，服務(wù)業(yè)往往屬于這種類型。
影響因素
經(jīng)濟(jì)規(guī)劃
生產(chǎn)能力
銷售預(yù)測(cè)
這樣就產(chǎn)生了銷售預(yù)測(cè)的問題。我們究竟是制定一個(gè)適應(yīng)銷售情況的生產(chǎn)能力計(jì)劃呢，還是制定一個(gè)適應(yīng)于預(yù)測(cè)的1年、5年或10年后銷售水平的計(jì)劃呢？為了獲得超過(guò)需要的生產(chǎn)能力，我們?cè)诮?jīng)濟(jì)上是否能負(fù)擔(dān)得起呢？值得一提的是，一定量后續(xù)生產(chǎn)能力的耗費(fèi)與當(dāng)前耗費(fèi)并不是相等的。而且，一般的情況是，在任何規(guī)模的生產(chǎn)能力水平上，實(shí)際上都有些設(shè)備處于閑置狀態(tài)。因此，在改變生產(chǎn)能力時(shí)，其實(shí)無(wú)需購(gòu)置那些已具有閑置能力的設(shè)備。生產(chǎn)能力規(guī)劃用來(lái)確定未來(lái)生產(chǎn)所需生產(chǎn)能力，在制定生產(chǎn)能力規(guī)劃時(shí)，即使考慮到未來(lái)的預(yù)期市場(chǎng)需求。也只需購(gòu)進(jìn)需要的設(shè)備，同時(shí)在建筑物和平面布置規(guī)劃中為將來(lái)需購(gòu)進(jìn)的設(shè)備預(yù)留出適當(dāng)?shù)目臻g，這樣，在對(duì)原有的生產(chǎn)能力進(jìn)行擴(kuò)充時(shí)，就不必再重新進(jìn)行工廠布置了，只需把新添機(jī)器放置到原有系統(tǒng)中去就行了。
空間成本
由此可見，問題實(shí)際上可以歸結(jié)為預(yù)留額外空間以滿足未來(lái)的預(yù)期需求。考慮到后續(xù)的擴(kuò)建空間單位成本要大一些（因?yàn)樵鹊膲Ρ陧毚蚱疲€需開出新門來(lái)），所以這種預(yù)先留空間的方式是合理的。更為重要的是，事后擴(kuò)建方式除所增空間本身的費(fèi)用需要考慮之外，還需考慮由其產(chǎn)生的平面重新布置費(fèi)用。如果所增空間并不是與已有系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合在一起，則將還需支付物資的運(yùn)輸成本這一額外費(fèi)用。綜上所述，在核定生產(chǎn)能力規(guī)模時(shí)，必須把擴(kuò)增新空間所耗的額外成本，與預(yù)留空間的成本及其維持到需用時(shí)的費(fèi)用加以權(quán)衡比較。
外協(xié)生產(chǎn)
下面我們來(lái)談一下外協(xié)生產(chǎn)及多班工作制對(duì)生產(chǎn)能力的影響。生產(chǎn)能力問題的另一個(gè)方面是如何滿足所需的生產(chǎn)能力。投資與生產(chǎn)能力的比值隨外協(xié)生產(chǎn)規(guī)模及設(shè)備利用率（是實(shí)行單班制、兩班制還是三班制）的不同而異。在需投入用于購(gòu)置新設(shè)備的資金時(shí)，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，從而決定零部件是自制還是外購(gòu)就顯得十分重要，所以在核定未來(lái)的生產(chǎn)能力時(shí)，有必要首先對(duì)自制與外購(gòu)作出決策。
為一個(gè)企業(yè)確定合適的班次數(shù)目，也不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題。例如，我們用兩班制代替單班制，并不會(huì)使投資成本減少一半，因?yàn)椋裎覀冊(cè)谇懊嫠赋龅哪菢樱芳油顿Y額并不與生產(chǎn)能力的增加量絕對(duì)成比例，通常還要牽涉到其他許多費(fèi)用。對(duì)第二班來(lái)說(shuō)，一般要有10%～15%的工資增加額，對(duì)多班制而言，還常需增加監(jiān)督管理費(fèi)用。班次制定問題也沒有一個(gè)唯一的答案，因?yàn)閷?duì)于不同的工業(yè)部門，廠房、設(shè)備和勞動(dòng)力的成本所占的份額是不一樣的，需針對(duì)具體的情況進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析。一般而言，對(duì)于廠房和設(shè)備的人均投資額較大的工業(yè)部門，如鋼鐵、化學(xué)、石油加工等，采用多班制較為經(jīng)濟(jì)；而人均投資額為中等或較低水平的部門，由于多班制所導(dǎo)致的工資增加額超過(guò)了它所節(jié)省的投資，所以從經(jīng)濟(jì)角度來(lái)看并不合算。
應(yīng)用
核算
生產(chǎn)能力
生產(chǎn)效率
工廠的生產(chǎn)效率表示出，由于調(diào)度延誤、機(jī)械故障和預(yù)防性維修等原因，設(shè)備的可利用時(shí)數(shù)的一部分實(shí)際上是無(wú)法利用的。工廠的生產(chǎn)效率因廠而異，一般為0.50到0.95。這樣，如果每周生產(chǎn)100臺(tái)馬達(dá)的生產(chǎn)能力換算成每周所需的銑床工作時(shí)數(shù)為550（由作業(yè)流程卡、時(shí)間研究等估算獲得），那么，若假定工廠的生產(chǎn)效率為0.80，則實(shí)際上我們所需的等價(jià)銑床工作時(shí)數(shù)為550/0.80=688，也就是說(shuō)，我們預(yù)計(jì)約有138個(gè)工作時(shí)數(shù)是無(wú)法利用的。
廢品率
廢品率這一因素表示出，任何實(shí)際的生產(chǎn)過(guò)程都不可避免地生產(chǎn)出一定量的廢品。仍以上面提到的馬達(dá)生產(chǎn)為例，我們所稱的每周100臺(tái)馬達(dá)顯然指的是沒有缺陷的合格馬達(dá)。但實(shí)際上，設(shè)備的一部分工作時(shí)數(shù)會(huì)耗費(fèi)在若干廢品的生產(chǎn)上，這一因素必須予以考慮，假定廢品率為3%，那么就必須再把688個(gè)可用工作時(shí)數(shù)增加到688/0.97=709小時(shí)。這樣，如我們預(yù)計(jì)在兩班制下每臺(tái)銑床每周可工作75小時(shí)，則我們需要709/75=9.45臺(tái)銑床，由于機(jī)床需整件購(gòu)進(jìn)，所以我們應(yīng)提供9臺(tái)或是10臺(tái)銑床。如我們最后決定使用10臺(tái)銑床，那么預(yù)計(jì)將會(huì)有些閑置生產(chǎn)能力；如果我們將銑床數(shù)量壓縮至9臺(tái)來(lái)勉強(qiáng)維持，則生產(chǎn)中不可避免地會(huì)出現(xiàn)瓶頸現(xiàn)象，對(duì)此，我們可以靠加班工作的辦法來(lái)加以解決。這樣，100臺(tái)馬達(dá)的生產(chǎn)能力即被等價(jià)地?fù)Q算為9臺(tái)或10臺(tái)銑床的工作量。
收縮
當(dāng)企業(yè)不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化，因經(jīng)營(yíng)不佳而陷入困境時(shí)，需要進(jìn)行產(chǎn)能收縮。在收縮中應(yīng)盡可能減少損失，力爭(zhēng)在收縮中求得新的發(fā)展。下面介紹產(chǎn)能收縮的幾條途徑：
1．逐步退出無(wú)前景行業(yè)
經(jīng)過(guò)周密的市場(chǎng)分析，如果確認(rèn)本企業(yè)所從事的行業(yè)行將衰退，企業(yè)就需要考慮如何退出該行業(yè)。由于市場(chǎng)衰退是預(yù)測(cè)分析的結(jié)果，還不是現(xiàn)實(shí)，企業(yè)只不過(guò)感覺到衰退的跡象。所以企業(yè)首先停止在此行業(yè)的投資，然后分階段地撤出資金和人員。之所以采取逐步退出的策略，是因?yàn)檫€有市場(chǎng)。另外，企業(yè)資金的轉(zhuǎn)移也不是一件很容易的事情，企業(yè)不能輕易放棄還有利可圖的市場(chǎng)，這樣做可以盡可能地減少損失。
2．出售部分虧損部門
對(duì)于一些大企業(yè)，如果某些子公司或分廠的經(jīng)營(yíng)狀況很差，消耗企業(yè)大量的資源，使公司背上了沉重的負(fù)擔(dān)，扭虧又無(wú)望，這時(shí)不如拋售虧損部門。這個(gè)方法是西方企業(yè)處理虧損子公司所通常采用的方法。對(duì)待出售資產(chǎn)的決策應(yīng)有積極的態(tài)度，出售是收縮，但收縮是為了卸掉包袱，爭(zhēng)取主動(dòng)，為發(fā)展創(chuàng)造條件。
3．轉(zhuǎn)產(chǎn)
如果本行業(yè)已日暮途窮，而企業(yè)的設(shè)備還是比較先進(jìn)的，員工的素質(zhì)也很好，可以考慮轉(zhuǎn)向相關(guān)行業(yè)。由于是相關(guān)行業(yè)，加工工藝相似，大部分設(shè)備可以繼續(xù)使用，員工們的經(jīng)驗(yàn)可以得到充分的發(fā)揮。例如，服裝廠可以轉(zhuǎn)向床上用品和居室裝飾品，食品廠可以轉(zhuǎn)向生產(chǎn)動(dòng)物食品等等。
產(chǎn)能擴(kuò)張
在生產(chǎn)過(guò)程中，企業(yè)有時(shí)可能需要擴(kuò)大產(chǎn)能。企業(yè)在擴(kuò)大其生產(chǎn)能力時(shí)，應(yīng)考慮許多方面的問題，其中最重要的幾個(gè)方面是維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡，控制擴(kuò)大生產(chǎn)能力的頻率以及有效利用外部生產(chǎn)能力。
1．維持生產(chǎn)系統(tǒng)的平衡
在一家生產(chǎn)完全平衡的工廠里，生產(chǎn)第一階段的輸出恰好完全滿足生產(chǎn)第二階段輸入的要求，生產(chǎn)第二階段的輸出又恰好完全滿足生產(chǎn)第三階段的輸入要求，依次類推。然而，實(shí)際生產(chǎn)中達(dá)到這樣一個(gè)“完美”的設(shè)計(jì)幾乎是不可能的，而且也是人們不希望的，因?yàn)槠湟唬好恳簧a(chǎn)階段的最佳生產(chǎn)水平不同，其二：產(chǎn)品需求是會(huì)發(fā)生變化的，而且由于生產(chǎn)過(guò)程本身的一些問題也會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)不平衡的現(xiàn)象發(fā)生，除非生產(chǎn)完全是在自動(dòng)化生產(chǎn)線上進(jìn)行，因?yàn)橐粭l自動(dòng)化生產(chǎn)線就像是一臺(tái)大機(jī)器一樣，是一個(gè)整體。
解決生產(chǎn)系統(tǒng)不平衡問題的方法有很多。例如：一，增大瓶頸的生產(chǎn)能力。可采取一些臨時(shí)措施，如加班工作、租賃設(shè)備、通過(guò)轉(zhuǎn)包合同購(gòu)買其他廠家的產(chǎn)成品等；二，在生產(chǎn)瓶頸之前留些緩沖庫(kù)存，以保證瓶頸環(huán)節(jié)持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，不會(huì)停工；三，如果某一部門的生產(chǎn)依賴于前一部門的生產(chǎn)，那么就重復(fù)設(shè)置前一部門的生產(chǎn)設(shè)備，可以充足地生產(chǎn)以便供應(yīng)下一部門的生產(chǎn)所需。
2．?dāng)U大生產(chǎn)能力的頻率
在擴(kuò)大生產(chǎn)能力時(shí)，應(yīng)考慮兩種類型的成本問題：生產(chǎn)能力升級(jí)過(guò)于頻繁造成的成本與生產(chǎn)能力升級(jí)過(guò)于滯緩造成的成本。首先，生產(chǎn)能力升級(jí)過(guò)于頻繁會(huì)帶來(lái)許多直接成本的投入，如舊設(shè)備的拆卸與更換、培訓(xùn)工人、使用新設(shè)備等等。此外，升級(jí)時(shí)必須購(gòu)買新設(shè)備，新設(shè)備的購(gòu)置費(fèi)用往往遠(yuǎn)大于處理舊設(shè)備回收的資金量。最后，在設(shè)備更換期間，生產(chǎn)場(chǎng)地或服務(wù)場(chǎng)所的閑置也會(huì)造成機(jī)會(huì)成本。
反之，生產(chǎn)能力升級(jí)過(guò)于滯緩也會(huì)有很大的成本支出。由于生產(chǎn)能力升級(jí)的間隔期較長(zhǎng)，每次升級(jí)時(shí)，都需要投入大筆資金，大幅度地?cái)U(kuò)大生產(chǎn)能力。然而，如果當(dāng)前尚不需要的那些生產(chǎn)能力被閑置，那么，在這些閑置生產(chǎn)能力上的投資就將作為管理費(fèi)用計(jì)入成本，這就造成了資金的占用和投資的浪費(fèi)。
3．外部生產(chǎn)能力
有些情況下還可以利用一種更為經(jīng)濟(jì)有效的辦法，那就是不擴(kuò)大本企業(yè)的生產(chǎn)能力，而是利用現(xiàn)有的外部生產(chǎn)能力來(lái)增加產(chǎn)量。常用的兩種方式分別是：簽訂轉(zhuǎn)包合同或共享生產(chǎn)能力。共享生產(chǎn)能力的新途徑還有利用一種企業(yè)聯(lián)合體間的分時(shí)柔性工廠等。
調(diào)節(jié)因素
可由企業(yè)對(duì)生產(chǎn)能力加以調(diào)節(jié)控制的因素很多。從計(jì)劃的觀點(diǎn)看，可將這些因素按取得能力的時(shí)間長(zhǎng)短，分為長(zhǎng)期、中期和短期三類。
1、長(zhǎng)期因素
取得生產(chǎn)能力的時(shí)間在一年以上的都可歸入長(zhǎng)期因素。它們包括：建設(shè)新廠、擴(kuò)建舊廠、購(gòu)置安裝大型成套設(shè)備、進(jìn)行技術(shù)改造等。這些措施都能從根本上改變生產(chǎn)系統(tǒng)的狀況，大幅度地提高生產(chǎn)能力，但同時(shí)也需要大量的資金投入。應(yīng)用這些因素屬于戰(zhàn)略性決策。
2、中期因素
在半年到一年之內(nèi)對(duì)生產(chǎn)能力發(fā)生影響的那些因素為中期因素。如采用新的工藝裝備、添置一些可隨時(shí)買到的通用設(shè)備，或?qū)υO(shè)備進(jìn)行小規(guī)模的改造或革新；增加工人，以及將某些生產(chǎn)任務(wù)委托其他工廠生產(chǎn)等，其中，也包括利用庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)生產(chǎn)的作用。這些因素是在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的基礎(chǔ)上所作的局部擴(kuò)充。它們屬于中層管理的決策。一般在年度生產(chǎn)計(jì)劃的制定與實(shí)施中加以考慮。
3、短期因素
在半年之內(nèi)以至當(dāng)月就能對(duì)生產(chǎn)能力產(chǎn)生影響的屬于短期因素。這類因素很多，如：
1）加班加點(diǎn)；
2）臨時(shí)增加工人，增開班次；
3）采取措施降低廢品率；
4）改善原材料質(zhì)量；
6）采用適當(dāng)?shù)墓べY獎(jiǎng)勵(lì)制度，激發(fā)工人的勞動(dòng)積極性，在短時(shí)間內(nèi)提高生產(chǎn)；
7）合理選擇批量。批量選擇的不同會(huì)影響設(shè)備調(diào)整時(shí)間的變化。合理選擇批量能減少不必要的設(shè)備調(diào)整時(shí)間，而提高設(shè)備利用率，即提高了設(shè)備的生產(chǎn)能力；
綜上所述，生產(chǎn)能力問題涉及一系列重要決策，這些決策將決定著工廠的總投資和經(jīng)營(yíng)成本。概括起來(lái)，這些決策包括：與不同時(shí)期銷售水平有關(guān)的生產(chǎn)規(guī)模大小；決定幾班制最為經(jīng)濟(jì)；決定工廠預(yù)留多大的剩余生產(chǎn)能力是經(jīng)濟(jì)的。在一定時(shí)期內(nèi)，企業(yè)的財(cái)政狀況常常限制了最理想生產(chǎn)能力的獲得。一個(gè)資金有限的公司，必須經(jīng)常對(duì)可用資金的投向作出正確抉擇：是用于廣告促銷，還是用于產(chǎn)品發(fā)展或是設(shè)備更新。
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