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協(xié)同效應(yīng)
赫爾曼·哈肯提出的化學(xué)現(xiàn)象
協(xié)同效應(yīng)為一種化學(xué)現(xiàn)象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調(diào)配在一起，所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨(dú)應(yīng)用時作用的總和。而其中對混合物產(chǎn)生這種效果的物質(zhì)稱為增效劑(synergist)。
協(xié)同效應(yīng)常用于指導(dǎo)化工產(chǎn)品各組分組合，以求得最終產(chǎn)品性能增強(qiáng)。
基本信息
| 中文名 | 協(xié)同效應(yīng) |
| 外文名 | Synergy Effects |
| 又稱 | 增效作用 |
| 組成 | 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng) 財務(wù)協(xié)同效應(yīng) |
| 提出時間 | 1971年 |
| 性質(zhì) | 企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng) |
| 提出人 | 德國物理學(xué)家赫爾曼·哈肯 |
收起
定義
協(xié)同效應(yīng)∶Synergy Effects
協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。
或者是指并購后競爭力增強(qiáng)，導(dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和，又或合并后公司業(yè)績比兩個公司獨(dú)立存在時的預(yù)期業(yè)績高。
內(nèi)涵
協(xié)同效應(yīng)原本為一種物理化學(xué)現(xiàn)象。
1971年，德國物理學(xué)家赫爾曼·哈肯提出了協(xié)同的概念，1976年系統(tǒng)地論述了協(xié)同理論，并發(fā)表了《協(xié)同學(xué)導(dǎo)論》等著作。協(xié)同論認(rèn)為整個環(huán)境中的各個系統(tǒng)間存在著相互影響而又相互合作的關(guān)系。社會現(xiàn)象亦如此，例如，企業(yè)組織中不同單位間的相互配合與協(xié)作關(guān)系，以及系統(tǒng)中的相互干擾和制約等。
一個企業(yè)可以是一個協(xié)同系統(tǒng)，協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效益大于各個獨(dú)立組成部分總和的效應(yīng)，經(jīng)常被表述為“1+1>2”或“2+2=5”。安德魯·坎貝爾等(2000）在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中說：“通俗地講，協(xié)同就是‘搭便車’。當(dāng)從公司一個部分中積累的資源可以 被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了”。他還從資源形態(tài)或資產(chǎn)特性的角度區(qū)別了協(xié)同效應(yīng)與互補(bǔ)效應(yīng)，即“互補(bǔ)效應(yīng)主要是通過對可見資源的使用來實(shí)現(xiàn)的，而協(xié)同效應(yīng)則主要是通過對隱性資產(chǎn)的使用來實(shí)現(xiàn)的”。蒂姆·欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關(guān)于企業(yè)協(xié)同的實(shí)現(xiàn)方式，指出企業(yè)可以通過共享技能、共享有形資源、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應(yīng)商的談判和聯(lián)合力量等方式實(shí)現(xiàn)協(xié)同。
20世紀(jì)60年代美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾·安索夫(H. Igor Ansoff)將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。Igor Ansoff (1965 )首次向公司經(jīng)理們提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念，他認(rèn)為協(xié)同就是企業(yè)通過識別自身能力與機(jī)遇的匹配關(guān)系來成功拓展新的事業(yè)，協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來，即企業(yè)通過尋求合理的銷售、運(yùn)營、投資與管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實(shí)現(xiàn)一種類似報酬遞增的協(xié)同效應(yīng)，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢，并開拓新的發(fā)展空間。安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機(jī)聯(lián)系起來，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。哈佛大學(xué)教授莫斯·坎特(R. Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。
來源
并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)(Operating Synergy)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)(Financial Synergy)。
協(xié)同效應(yīng)主要源于以下三個方面：
一是范圍經(jīng)濟(jì)：并購者與目標(biāo)公司核心能力的交互延伸。
二是規(guī)模經(jīng)濟(jì)：合并后產(chǎn)品單位成本隨著采購、生產(chǎn)、營銷等規(guī)模的擴(kuò)大而下降。
三是流程/業(yè)務(wù)/結(jié)構(gòu)優(yōu)化或重組：減少重復(fù)的崗位、重復(fù)的設(shè)備、廠房等而導(dǎo)致的節(jié)省。
Mark Sirower曾經(jīng)給出一個判斷并購價值的公式：并購戰(zhàn)略的價值=協(xié)同效應(yīng)-溢價
所謂溢價是并購者付出的超過公司內(nèi)在價值以外的價格。如果溢價為零，那么并購價值=協(xié)同效應(yīng)。如果沒有協(xié)同效應(yīng)，那么并購溢價就是并購方送給目標(biāo)公司的禮物。
并購戰(zhàn)略最大的挑戰(zhàn)之一是：付出的溢價是事前的和固定的，但協(xié)同效應(yīng)卻存在高度的不確定性。而并購戰(zhàn)略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽(yù)。
所以，在成熟的資本市場中，股東或投資者判斷一項(xiàng)并購對自身利益影響的兩個關(guān)鍵指標(biāo)，就是對潛在的協(xié)同效應(yīng)和并購溢價。當(dāng)并購方的出價遠(yuǎn)高于公司的內(nèi)在價值，而溢價又沒有潛在協(xié)同效應(yīng)來支撐的時候，投資者、社會公眾以及其他的利益相關(guān)者就會懷疑并購方的并購動機(jī)。如果并購方不能給出合適的解釋，這種懷疑就會被投資者當(dāng)成事實(shí)。而在并購涉及國際政治因素時，這種并購更會給懷疑論者提供一個值得利用的理由。某種意義上看，中海油并購優(yōu)尼科正是陷入了這種陷阱之中。
協(xié)同效應(yīng)存在著巨大的不確定性，但并非無跡可尋。
類型
經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)
（Operating synergies）經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要指實(shí)現(xiàn)協(xié)同后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為協(xié)同改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、優(yōu)勢互補(bǔ)、成本降低、市場分額擴(kuò)大、更全面的服務(wù)等。
經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指隨著生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費(fèi)用下降從而導(dǎo)致收益率的提高。顯然，規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的獲取主要是針對橫向協(xié)同而言的，兩個產(chǎn)銷相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行協(xié)同后，有可能在經(jīng)營過程的任何一個環(huán)節(jié)（供、產(chǎn)、銷）和任何一個方面（人、財、物）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。
經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)
縱向一體化效益主要表現(xiàn)在：
第一，可以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本；
第二，可以加強(qiáng)生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；
第三，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可以極大地節(jié)約營銷費(fèi)用，由于縱向協(xié)作化經(jīng)營，不但可以使?fàn)I銷手段更為有效，還可以使單位產(chǎn)品的銷售費(fèi)用大幅度降低。
（3）市場力或壟斷權(quán)。獲取市場力或壟斷權(quán)主要是針對橫向協(xié)同而言的（某些縱向協(xié)同和混合協(xié)同也可能會增加企業(yè)的市場力或壟斷權(quán)，但不明顯），如橫向并購，兩個產(chǎn)銷同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競爭程度降低；并購后的公司可以借機(jī)提高產(chǎn)品價格，獲取壟斷利潤。因此，以獲取市場力或壟斷權(quán)為目的的協(xié)同往往對社會公眾無益，也可能降低整個社會經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行效率。所以，對橫向并購的管制歷來就是各國反托拉斯法的重點(diǎn)。
（4）資源互補(bǔ)。協(xié)同可以達(dá)到資源互補(bǔ)從而優(yōu)化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司A和B，A公司在研究與開發(fā)方面有很強(qiáng)的實(shí)力，但是在市場營銷方面十分薄弱，而B公司在市場營銷方面實(shí)力很強(qiáng)，但在研究與開發(fā)方面能力不足，如果我們將這樣的兩個公司進(jìn)行合并，就會把整個組織機(jī)構(gòu)好的部分同本公司各部門結(jié)合與協(xié)調(diào)起來，而去除那些不需要的部分，使兩個公司的能力達(dá)到協(xié)調(diào)有效的利用。
管理協(xié)同效應(yīng)
（Management Synergies）
管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論。管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是協(xié)同給企業(yè)管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果協(xié)同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個公司協(xié)同之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)來源于行業(yè)和企業(yè)專屬管理資源的不可分性。
以并購為例，管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：
（1）節(jié)省管理費(fèi)用。如，開展并購，通過協(xié)同將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費(fèi)用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)偅瑔挝划a(chǎn)品的管理費(fèi)用可以大大減少。
管理協(xié)同效應(yīng)
（3）充分利用過剩的管理資源。
如果一家公司有一高效率的管理隊伍，其一般管理能力和行業(yè)專屬管理能力超過了公司日常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關(guān)行業(yè)中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用，以實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，這種并購之所以能獲得協(xié)同效應(yīng)，理由主要有兩個：
第一，管理人員作為企業(yè)的雇員一般都對企業(yè)專屬知識進(jìn)行了投資，他們在企業(yè)內(nèi)部的價值大于他們的市場價值，管理人員的流動會造成由雇員體現(xiàn)的企業(yè)專屬信息的損失，并且一個公司的管理層一般是一個有機(jī)的整體，具有不可分性，因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的，但并購提供了一條有效的途徑，把這些過剩的管理資源轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)中而不至于使它們的總體功能受到損害；
第二，一個管理低效企業(yè)如果通過直接雇傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業(yè)績是不充分的或者說是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槭芤?guī)模經(jīng)濟(jì)、時間和增長的限制，無法保證一個管理低效的企業(yè)能夠在其內(nèi)部迅速發(fā)展其管理能力，形成一支有效的管理隊伍。
管理協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)形成持續(xù)競爭力有重要作用，因此它成為企業(yè)協(xié)同的重要動機(jī)和協(xié)同后要實(shí)現(xiàn)的首要目標(biāo)。深入理解管理協(xié)同的含義及作用機(jī)理是取得管理協(xié)同效應(yīng)的前提。在操作中首先要選擇合適的協(xié)同對象，其次要通過恰當(dāng)?shù)娜肆Y源政策使得管理資源得到有效的轉(zhuǎn)移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。
財務(wù)協(xié)同效應(yīng)
（Financial synergies）
財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指協(xié)同的發(fā)生在財務(wù)方面給協(xié)同公司帶來收益：包括財務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。例如在企業(yè)并購中產(chǎn)生的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購企業(yè)的高效益項(xiàng)目上從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。
財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來效益，同樣以企業(yè)并購為例，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：
財務(wù)協(xié)同效應(yīng)
（2）企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會。混合兼并使得企業(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項(xiàng)目。同時兼并后的企業(yè)相當(dāng)于擁有一個小型資本市場，把原本屬于外部資本市場的資金供給職能內(nèi)部化了，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。而且，多樣化的投資必然減少投資組合風(fēng)險，因?yàn)楫?dāng)一種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險較大時，另外幾種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險可能較小，由多種投資形成的組合可以使風(fēng)險相互抵消。投資組合理論認(rèn)為只要投資項(xiàng)目的風(fēng)險分布是非完全正相關(guān)的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風(fēng)險的作用。
（3）企業(yè)資本擴(kuò)大，破產(chǎn)風(fēng)險相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業(yè)兼并擴(kuò)大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來損失的風(fēng)險就越小。合并后企業(yè)內(nèi)部的債務(wù)負(fù)擔(dān)能力會從一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個企業(yè)。因?yàn)橐坏┘娌⒊晒Γ瑢ζ髽I(yè)負(fù)債能力的評價就不再是以單個企業(yè)為基礎(chǔ)，而是以整個兼并后的企業(yè)為基礎(chǔ)，這就使得原本屬于高償債能力企業(yè)的負(fù)債能力轉(zhuǎn)移到低償債能力的企業(yè)中，解決了償債能力對企業(yè)融資帶來的限制問題。另外那些信用等級較低的被兼并企業(yè)，通過兼并，使其信用等級提高到收購企業(yè)的水平，為外部融資減少了障礙。無論是償債能力的相對提高，破產(chǎn)風(fēng)險的降低，還是信用等級的整體性提高，都可美化企業(yè)的外部形象，從而能更容易地從資本市場上取得資金。
（4）企業(yè)籌集費(fèi)用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整個企業(yè)的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰(zhàn)的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數(shù)。整體性發(fā)行證券的費(fèi)用要明顯小于各企業(yè)單獨(dú)多次發(fā)行證券的費(fèi)用之和。
作用
成本降低
協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)的影響
收入增長
收入增長是隨著規(guī)模的擴(kuò)張而自然發(fā)生，例如，在企業(yè)交購中，進(jìn)行并購之前，兩家公司由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的限制都不能接到某種業(yè)務(wù)，而伴隨著并購的發(fā)生、規(guī)模的擴(kuò)張，并購后的公司具有了承接該項(xiàng)業(yè)務(wù)的能力。此外，目標(biāo)公司的分銷渠道也被用來推動并購方產(chǎn)品的銷售，從而促進(jìn)并購企業(yè)的銷售增長。
生物概念
在血紅蛋白與氧結(jié)合的過程中，首先一個氧分子與血紅蛋白四個亞基中的一個結(jié)合，與氧結(jié)合之后的珠蛋白結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，造成整個血紅蛋白結(jié)構(gòu)的變化，這種變化使得第二個氧分子相比于第一個氧分子更容易尋找血紅蛋白的另一個亞基結(jié)合，而它的結(jié)合會進(jìn)一步促進(jìn)第三個氧分子的結(jié)合，以此類推直到構(gòu)成血紅蛋白的四個亞基分別與四個氧分子結(jié)合。而在組織內(nèi)釋放氧的過程也是這樣，一個氧分子的離去會刺激另一個的離去，直到完全釋放所有的氧分子，這種有趣的現(xiàn)象稱為協(xié)同效應(yīng)。
Kuhn于1992年在毛細(xì)管電泳中發(fā)現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)，他們用18-冠-6-四羧酸 和α-環(huán)糊精組成的混合手性添加劑，分離度遠(yuǎn)大于使用單獨(dú)的手性添加劑。在此情況下力格化合物在不同比例的混合固定液上的相對保留值（α）是向上彎曲或向下彎曲的曲線。向上彎曲是正協(xié)同效應(yīng)，向下彎曲是負(fù)協(xié)同效應(yīng)。
在氣相色譜中混合固定液的典型協(xié)同效應(yīng)：
用全戊基β-環(huán)糊精（ppβ-CD）與AgNO3（聚乙二醇400作溶劑）組成混合固定液，分離二甲苯異構(gòu)體，在ppβ-CD為2/3，AgNO3為1/3的混合比例時，二者的α值最大，比在單獨(dú)固定液柱上的α值都要大。
效應(yīng)實(shí)現(xiàn)
資源角度
并購市場一般的游戲規(guī)則是：并購溢價必須在并購整合前付清。所以，決策者必須將并購成本和預(yù)期收益分開計算：我擁有的資源(現(xiàn)實(shí)的和潛在的)在獲得預(yù)期收益前，是否會窮盡？如果資源窮盡，所有的預(yù)期收益或者協(xié)同效應(yīng)，都是鏡中花、水中月。
從動態(tài)角度看，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)要求并購者至少能夠做到以下幾點(diǎn)：
首先，并購者能夠識別目標(biāo)公司中戰(zhàn)略、流程、資源中的獨(dú)特價值，并能維持和管理好這種價值，使其至少不貶值或不流失。這并非是一項(xiàng)輕松的任務(wù)。UNOCAL的價值在于其擁有的油氣資源，還涉及到未來石油的價格走向，都會影響公司的價值。
其次，并購者自身擁有的資源和能力，在整合過程中不會被損害，能夠維持到整合后新的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。這要求并購者必須認(rèn)真評估并購?fù)度氲馁Y金、人力資源以及其他資源對原有業(yè)務(wù)的影響。
第三，并購者擁有的資源、能力與目標(biāo)公司的資源、能力能夠有效加以整合，創(chuàng)造出新的超出原來兩個公司新的競爭優(yōu)勢。
競爭角度
從競爭角度看，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要求并購方能夠做到以下兩點(diǎn)：
第一，整合后的并購者必須能夠削弱競爭對手。
第二，整合后的并購者必須能開拓出新市場或壓倒性地?fù)寠Z對手的市場。
第一個條件涉及并購者有能力維持優(yōu)勢或者克服弱點(diǎn)；
第二個條件使并購者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實(shí)現(xiàn)：中國企業(yè)是地區(qū)性公司，而對手則是全球性公司；并購支付溢價會削弱并購者的資源、能力，而競爭對手虎視眈眈，其實(shí)力并沒有受到任何影響。
比如聯(lián)想的競爭對手戴爾，當(dāng)聯(lián)想宣布并購IBM PC后，戴爾一方面在美國市場、歐洲市場千方百計爭奪IBM的客戶，另一方面在中國市場和聯(lián)想打價格戰(zhàn)，力圖削弱聯(lián)想在中國市場的盈利能力，從而削弱聯(lián)想整合IBM全球業(yè)務(wù)的能力。在中國市場打價格戰(zhàn)，對于戴爾而言，損失的只是其全球業(yè)務(wù)中一個并非重要的部分，而對并購初期的聯(lián)想而言，損失了中國市場，則意味著失去了全部。
整合角度
想象這樣一種情形：在競爭激烈的音樂市場，一個大型中國民族樂團(tuán)宣布并購一個輝煌不再的美國爵士樂團(tuán)。他們事前未經(jīng)任何演練，就作為一個樂隊登臺演出。這會是一種什么樣的情形？如果你是指揮：你會處于何種境地？面臨何種任務(wù)？如果你是樂隊成員：你會處于何種狀態(tài)？如果你是兩個樂隊原來的忠實(shí)聽眾：還會不會再買這個樂團(tuán)的票？如果你是這個樂隊的競爭對手，你會怎么做？
中國企業(yè)的跨國并購，在某種程度上和這種情形類似。如何使文化背景差異很大的兩個企業(yè)融合到一起，和諧運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整合過程。
首先，有效的并購整合不是始于宣布并購之后，而應(yīng)始于盡職調(diào)查階段。在盡職調(diào)查時，不但要了解資源、業(yè)績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協(xié)同效應(yīng)的真正來源、實(shí)現(xiàn)的途徑做出可靠的評估。并購者必須檢驗(yàn)假設(shè)的可靠性。
其次，愿景和使命是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)信仰系統(tǒng)中的靈魂，也是所有并購活動的出發(fā)點(diǎn)，是凝聚優(yōu)秀員工、留住有價值客戶的重要基礎(chǔ)。并購不過是實(shí)現(xiàn)公司愿景、達(dá)成公司使命的一個手段。所以，如果中國企業(yè)希望成為一個國際化的企業(yè)，愿景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內(nèi)容必須做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。比如，如果一個中國企業(yè)的使命是“產(chǎn)業(yè)報國”，目標(biāo)企業(yè)的員工很容易將這個“國”理解為中國。至少在現(xiàn)階段，很難讓一個其他國家的員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這一點(diǎn)。
第三，必須有清晰明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，即在競爭性環(huán)境中實(shí)現(xiàn)愿景的基本指導(dǎo)思想、路徑，以及一系列連續(xù)的一致的集中的行動。在并購前，并購者就必須仔細(xì)籌劃哪些業(yè)務(wù)必須合并，哪些業(yè)務(wù)將獨(dú)立運(yùn)作，哪些業(yè)務(wù)將取消；哪些資源和能力將發(fā)生轉(zhuǎn)移；哪些運(yùn)作流程、策略將被改善或優(yōu)化；進(jìn)行這些整合需要付出多少成本；這些合并、優(yōu)化、轉(zhuǎn)移將創(chuàng)造多少價值。如果并購前沒有對這些做出評估，并購者顯然就是不知道為了什么而付錢！如果不能清晰地說明新公司在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中如何更加富有競爭力，刻畫出在哪里產(chǎn)生競爭收益，優(yōu)勢互補(bǔ)，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，就是空話。
第四，并購者必須為防止可能的文化沖突，特別是權(quán)力沖突以及由此而導(dǎo)致的對公司競爭力的損害做好充分的準(zhǔn)備；在保存目標(biāo)公司的文化和為了實(shí)現(xiàn)并購目標(biāo)而促進(jìn)雙方建立相互依賴關(guān)系之間，保持必要的平衡。
國際化的道路雖然艱難，但決非走不通。審慎的規(guī)劃，科學(xué)的選擇，能夠增加成功的概率。風(fēng)險可以規(guī)避，可以分散，但很難消除。善于改變風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，增加成功的可能性，減少出問題的可能性以及問題出現(xiàn)后的負(fù)面影響，最終仍是經(jīng)營者的責(zé)任。
真正的企業(yè)家并不是風(fēng)險的追逐者，而是希望捕獲所有回報而將風(fēng)險留給別人的人。做百年企業(yè)，除非不得已，否則不要孤注一擲，應(yīng)該給自己留條后路。不成功，則成仁，不應(yīng)該是企業(yè)家的座右銘。
基本簡介
范圍經(jīng)濟(jì)與協(xié)同效應(yīng)
所謂范圍經(jīng)濟(jì)，是多種金融服務(wù)由同一機(jī)構(gòu)提供所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。
范圍經(jīng)濟(jì)與規(guī)模經(jīng)濟(jì)的區(qū)別在于：規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一個給定的技術(shù)水平上，隨著規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)出的增加則平均成本（單位產(chǎn)出成本）逐步下降。而范圍經(jīng)濟(jì)是指在同一核心專長，從而導(dǎo)致各項(xiàng)活動的多樣化，多項(xiàng)活動共享一種核心專長，從而導(dǎo)致各項(xiàng)活動費(fèi)用的降低和經(jīng)濟(jì)效益的提高。
范圍經(jīng)濟(jì)所要表達(dá)的通過共享核心技術(shù)而降低各項(xiàng)成本的含義與協(xié)同效應(yīng)的 1+1〉2本質(zhì)上是相同的。
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尚可名片
這家伙太懶了，什么都沒寫！
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